Adoptez une approche stratégique de l’apprentissage

Sophie Lanoix

Par Sophie Lanoix

Vous êtes-vous déjà demandé si vous tirez le maximum de bénéfices de vos efforts et de vos dépenses en formation? En avez-vous assez…

  • d’être réactif face aux demandes de formation?
  • de dépenser de l’argent pour des cours qui n’ont pas d’impact sur votre performance organisationnelle?
  • de perdre des contrats ou des clients parce que vos employés n’ont pas les compétences dont vous avez besoin maintenant et demain?

Et si vous adoptiez une approche stratégique de l’apprentissage? Vous pourriez alors transformer les efforts et les ressources investis en formation en apprentissage réel et en croissance pour votre organisation. La formation deviendra alors un levier stratégique pour votre organisation et vous serez en meilleure position pour atteindre vos objectifs stratégiques organisationnels.

« L’habilité d’apprendre plus vite que vos compétiteurs est peut-être le seul avantage comparatif durable. »

Arie De Geus

Vous ne savez pas par où commencer? Il n’existe malheureusement pas de recette miracle. Chaque organisation doit mettre en place les mesures adaptées à son contexte interne et externe. Toutefois, pour vous aider à démarrer, voici quelques pistes de solution.

1. Arrêtez de gaspiller de l’argent sur de la formation qui ne donne rien!

Les organisations gaspillent beaucoup d’argent en formation, et pour deux raisons :

  • parce qu’elles font de la formation même quand elles n’en ont pas besoin
  • parce que la formation qu’elles offrent à leurs employés n’est pas efficace

Voici comment vous pouvez régler ce problème facilement et augmenter le rendement de vos investissements en formation.

Organiser une formation seulement lorsque c’est la BONNE solution à un problème

Avant de concevoir ou d’organiser une formation, il faut se demander si le problème de performance qu’on tente de régler est vraiment dû à un manque de connaissances, d’habiletés ou de compétences. Bien souvent, ce n’est pas le cas. Voici donc les questions à poser pour trouver la cause d’un problème de performance :

Est-ce que les employés…

  • ont les outils pour faire le travail?
  • savent quelles normes ils doivent atteindre?
  • reçoivent de la rétroaction sur leur performance?
  • sont récompensés ou punis pour leurs bons coups?
  • veulent faire la tâche?
  • ont la capacité physique ou mentale de faire la tâche?

Si vous répondez NON à n’importe laquelle de ces questions, la formation ne sera pas la solution première à votre problème.

Toutefois, vous pouvez mettre en place la formation si vous répondez NON à la question suivante :

Est-ce que les employés ont les connaissances et habiletés requises pour faire la tâche?

Bref, la seule situation dans laquelle un problème de performance peut être résolu par un cours en classe, une classe virtuelle ou un cours en ligne, c’est si les employés n’ont pas les connaissances ou les habiletés requises pour faire la tâche.

Organiser ou concevoir de la formation pour toute autre raison est du simple gaspillage de ressources!

S’assurer que le design de la formation est efficace

Maintenant que vous savez que la formation est la solution à votre problème de performance, est-ce que toutes les formations vont régler le problème? Pas nécessairement. Pour être efficace, une formation doit être bien conçue. Assurez-vous que la formation :

  • soit offerte au moment où les apprenants en ont besoin, et non six mois à l’avance
  • soit la plus participative possible
  • se concentre sur ce que l’employé doit faire, de retour dans le milieu de travail et non sur une montagne de choses bonnes à savoir
  • répond au besoin perçu des apprenants – expliquez aux apprenants pourquoi cette formation ou cette habileté leur sera utile
  • est liée directement au travail des participants et que ceux-ci puissent mettre en pratique leurs nouvelles compétences dans un projet réel de travail
  • n’est offerte qu’aux employés qui en ont besoin, sinon c’est une perte de temps pour les autres

2. Analysez les besoins d’apprentissage sur 360o

Beaucoup d’organisations se basent sur les besoins ponctuels des employés et exprimés par les gestionnaires pour faire leur plan annuel de formation. Bien qu’il soit nécessaire de les prendre en compte, un plan qui se base sur ces seuls besoins d’apprentissage est incomplet et réactif.

Pour que le plan de formation contribue soient aligné avec les priorités de votre organisation, il faut également tenir compte des besoins de formation liés :

  • aux objectifs stratégiques et aux grands projets
  • aux besoins de relève
  • aux résultats des sondages clients
  • aux résultats des indicateurs de performance

Une fois les besoins d’apprentissage bien identifiés, vous pourrez rédiger un plan de formation complet qui contribuera réellement au succès de l’organisation. Pour chaque formation, vous devriez être en mesure de répondre aux questions suivantes :

  • Qui sera formé? — Qui a réellement besoin de cette formation?
  • Sur quoi? — Quelle est la compétence ou l’habileté à développer?
  • Pourquoi? — Quel problème tentez-vous de résoudre par cette formation?
  • Comment? — Quelle méthodologie de formation est la plus appropriée?
  • Quand? — Quand les employés ciblés ont-ils besoin de la formation?

3. Élaborez une stratégie organisationnelle de l’apprentissage

Faites le sondage et vous verrez : bien peu d’organisations sont assez matures pour avoir mis en place une stratégie organisationnelle de l’apprentissage. Pourtant, c’est un document simple qui peut avoir un impact considérable sur l’organisation. Une stratégie d’apprentissage contient, entre autres :

Par exemple…

votre engagement envers l’apprentissage

ACME inc. s’engage à assurer la formation, le perfectionnement et le perfectionnement continu de tous les membres de l’organisation, afin de s’assurer que tous soient prêts à affronter les défis actuels et futurs de notre organisation.

les principes directeurs dictant vos décisions de formation

  • Les initiatives d’apprentissage sont centrées sur le développement des compétences permettant aux personnes de performer au mieux de leurs habiletés
  • Les initiatives d’apprentissage sont conçues selon l’approche par compétence et non l’approche par contenu
  • Les méthodes de formation sont choisies en fonction de l’optimisation de l’apprentissage et de l’utilisation des ressources et non sur la base de la préférence du demandeur ou de la simple disponibilité de la technologie
  • Etc.

les rôles et responsabilités de chacun quant à la formation et l’apprentissage

Lister les responsabilités des acteurs clés en apprentissage dans l’organisation, tels que :
  • La haute direction
  • L’équipe de formation ou des ressources humaines
  • Les gestionnaires
  • Les employés

Avec une stratégie d’apprentissage entre les mains, vos décisions liées à la formation et à l’apprentissage seront cohérentes entre elles et dans le temps. Tous les acteurs connaîtront leur rôle et il vous sera plus facile d’aller chercher les budgets nécessaires à la mise en œuvre de votre plan de formation.

4. Devenez une organisation apprenante

Depuis plusieurs années, on parle beaucoup des organisations apprenantes et de l’importance de développer une culture d’apprentissage positive. Prenez quelques secondes pour réfléchir : à quoi ressemble votre culture organisationnelle? Comment vivez-vous l’apprentissage dans votre organisation? Tirez-vous des leçons de vos succès? Et de vos erreurs? Comment encouragez-vous l’apprentissage? Changer une culture organisationnelle prend du temps, mais c’est possible.

Voici trois gestes concrets que vous pouvez faire dès maintenant et qui vous aideront à avancer sur le chemin de la culture d’apprentissage positive.

1. Planifiez le transfert des apprentissages

Chaque fois qu’une personne participe à une formation, elle devrait avoir une conversation avec son supérieur pour déterminer :

  • les attentes face aux changements de comportements à la suite d’une formation
  • les opportunités qu’elle aura de pratiquer la compétence ou l’habileté après la formation
  • le soutien auquel elle aura accès pour mettre en pratique la compétence ou l’habileté
  • la marge d’erreur pour les premières fois qu’elle pratiquera la compétence ou l’habileté

2. Faites des pilotes et des prototypes

Lorsque vous mettez en place un nouveau parcours de formation ou utilisez une nouvelle méthodologie de formation, faite des cours pilotes et des prototypes. Des tests avec des membres du public cible vous permettront de vous ajuster et assurer que la formation répond vraiment aux besoins des apprenants et de l’organisation.

3. Apprenez de vos expériences

Faites des bilans de vos projets, y compris de vos projets de formation. Une fois que vous aurez identifié de bons coups et des erreurs, ajustez vos façons de faire et vos procédures pour vous améliorer et éviter de répéter les erreurs. Ça semble simple, non? Vous seriez surpris de voir combien d’organisations ne font jamais de bilans ou, lorsqu’ils en font, ne prennent pas les mesures appropriées à leurs constats.

5. Identifiez un leader de l’apprentissage

Vous avez un chef des finances et un chef des opérations? Un chef de l’apprentissage est tout aussi important. Dans les grandes organisations, ce leader de l’apprentissage peut occuper un poste de direction. Dans les petites organisations, ça peut être le gestionnaire des ressources humaines ou même un conseiller.

L’important, c’est qu’il y ait une personne qui ait la vision globale de ce qui se passe au niveau de l’apprentissage dans l’organisation et qui soit responsable de faire des suivis sur les indicateurs de performance que vous aurez identifiés pour la formation. Normalement, cette personne est aussi celle qui aura rédigé la stratégie d’apprentissage et le plan de formation. Si cette personne n’occupe pas un poste de direction ou de gestion, elle devrait au minimum entretenir une relation étroite avec les décideurs de l’organisation.

Conclusion

Comme vous pouvez le constater, adopter une approche stratégique de la formation est une démarche de longue haleine. Chaque organisation est différente et votre chemin pour y arriver sera différent de celui d’une autre.

Comme tous les grands projets, on peut y arriver en faisant un geste concret à la fois et en visant des actions à court, moyen et long terme. Est-ce qu’il existe d’autres actions ou chemins pour y arriver que ceux décrits ici? Certainement! Mais si vous y réfléchissez pour la première fois ou au contraire, depuis longtemps sans savoir par quel bout commencer, vous avez ici quelques pistes pour entreprendre votre aventure.

Nous avons créé un infographie colorée que vous pouvez utiliser pour vous rappeler les actions décrites dans cet article.

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Références

Bowles, M. (2013). Lead learning strategy implementation. Launceston: Institute for Working Futures.

De Geus, A. P. (1988). Planning as learning(pp. 70-74). March/April: Harvard Business Review.

Gilbert, T. (1996). Human competence: Engineering Worthy Performance, Tribute Edition. Silver Spring, Md.: International Society for Performance Improvement.

Roussel, J. (2011). Gérer la formation, viser le transfert. Montréal: Guérin, éditeur ltée.

Senge, P. (2006). The fifth discipline. London: Random House Business.

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